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财务管理未集中授权,集中财务管理模式

发布时间:2023-07-03 点击量:0

浅谈如何加强分公司财务监管

财务管理未集中授权,集中财务管理模式

一、集权控制(一)总部制定分公司的财会制度财务制度一直是公司进行内部调控的重要手段。

在分公司的管理上,财务控制是重中之重。

有很多公司就是因为在分公司的管理中进行过度的财务放权而渐渐对其失去了控制。

财务控制是防止公司资产外流的主要手段。

在财务制度上,分公司的财务制度一定要延续总部的财务制度,保证财务结构的完整性;
作为总公司要充分了解分公司的经营活动、财务状况及现金流动情况,以及监控分公司各项内控制度是否及时正确的执行,总部应制定分公司的财会制度,适时反映和监督分公司的经营管理情况。

这些制度主要有:“分公司财会核算、管理办法”、“费用报销标准及管理制度”、“应收账款管理办法”、“合同管理制度”、“产品定价管理制度”等。

如在实际工作发生制度中未明确的会计业务,分公司需及时与总部沟通,不得擅自处理。

(二)总部委派或聘任分公司会计人员分公司财务人员由总公司直接委派和聘任,直接对总部财务负责人负责,工资,奖金和福利待遇由总部统一管理,并统一由总公司财务部对其进行考核。

总部要对分公司的会计人员定期进行培训和考核,保证分公司财务人员胜任工作,并适时进行轮换。

作为分公司会计人员既要充分发挥会计的反映与监督职能,又要发挥会计的管理职能。

总部委派会计的出发点是强化监督,是要保证会计活动的合法合规和会计资料的真实完整,但作为一种管理手段和方式,其核心就是服务,要寓监督于服务中。

委派的会计人员是代表总部加强对分公司的财务管理,要以搞好分公司的经营、提高经济效益为轴心,按国家财经法纪办事,主动为单位服务,当好分公司经理的参谋,为其出谋划策,提高分公司经营管理水平和经济效益。

(三)加强资金管理实行收支两条线的原则资金是每一个驻外分公司经济活动的动力资源和生存、发展的血液,分公司的销售收款须存入专设的银行账户中,此账户只收不付。

所收货款需及时转入总部银行账户。

应实行收款销售一体化的原则,坚持款货两清,杜绝先发货后收款,确实有特殊情况须报经总公司批准同意。

同时,应加强费用管理,对于占费用比重比较大的差旅费、办公费等费用,更应严格把关。

有关原始单据必须戳记清晰、事实清楚,经领导签字后方能予以核销。

分公司只负责支付小额、零星的经营费用。

大额费用由总部支付,分公司支付的费用主要有:办公费、运杂费、差旅费、交际应酬费等。

总部支付的费用主要有:物资采购费、工资、广告费、促销费、租赁费、固定资产购置等。

总部根据分公司的年度预算及分公司的月份用款计划,按月向分公司拨付经营费用。

分公司用于经营费用支出的存款账户,只能用于接受总公司拨款和经营费用支付,不得用于存入销售货款。

(四)在总公司之内要建立一套健全的财务信息系统以计算机为支撑,分公司要向总公司提供财务周报、月报、年报,以便总部全面了解和控制经营情况。

每周要向总公司报送:“销售明细表(赊销应单独注明,单独汇总)”、“货款回收明细表”等。

每月要向总部报送“月度会计报表”、“银行存款余额调节表”、“经营费用明细表”、“存货盘点表”、“应收账款账期分析表(含可能坏账百分比及可能之坏账)”、“销售收入、经营费用最新预测表(滚动预算)”等。

同时对主要问题和重要事项予以文字说明。

根据各分公司每月传递的信息,总部财务应做出灵敏反映,不断做出最新的财务预计,使预算成为滚动的,真正达到控制实际的作用。

(五)加强存货管理财务人员应该根据各类物资的实际库存和正常储备,结合当时的市场供求情况,制定出合理的库存量,并定期对存货进行清查,边清查边处理。

对积压的物资,要采取措施利用各种销售手段尽快实现销售。

对残缺的物资,要积极修复或回收,以便盘活资金、降低采购资金和储备成本。

(六)加强价格管理扩大产品销售量、提高产品售价、争取更大的利润,是每一个驻外分公司的经营目标。

但是,在价格管理上,财务人员不能一成不变。

应根据存货的周转快慢、市场行情的变动情况等因素,协助领导做好价格的制定工作,对不同提货类型的客户实行不同的价格水平,从而使分公司形成合理的利润空间。

(七)定期审计对分公司是否正确执行各项规章制度以及所取得的经济效益是否真实,要定期对分公司进行严格仔细的审计。

在公司不断扩张,分公司各项工作未完全步入正轨前,总部每季度要对各分公司的存货管理、会计凭证,账表、费用支出的控制、价格执行情况、货款回收情况以及各项销售制度的执行情况进行一次审计,提出审计报告,待分公司各项工作完全步入正轨后,可半年审计一次。

二、分权管理分权管理主要是指按照管理会计中的责任会计制度,视每个分公司为一个独立的责任中心,通过责任预算控制和考核达到财务管理目标。

鉴于分公司的主要职责是:合理储存货物;
扩大销售收入;
及时收回货款;
严格控制费用。

其中销售与费用是重点,可将此责任中心定义为“销售及费用责任中心”。

(一)制定切实可达的销售及费用责任预算每个分公司(即销售及费用责任中心)须编制责任预算,以这些预算为目标,衡量其绩效。

预算数额应依实际可达的水平予以设立,并需分公司经理认可,由总部平衡、批准。

(二)主要责任预算指标主要责任预算指标有:分月、季的年度销售预算存货定额;
存货周转天数应收账款(赊账)限额;
应收账款周转天数分月、季的可控经营费用预算;
销售收入费用率。

通过制定切实可达的上述指标,并根据实际经营情况,将有关预算指标换算成弹性的预算指标,与实际比较,基本可衡量出分公司的经营绩效。

(三)责任预算指标考核总部财务需按月对分公司的销售及费用责任预算指标完成情况进行考核,对实际与预算的差异进行分析、调查,进而发现问题,找出原因,提出建议,报告给公司管理当局。

责任预算不应一成不变,应于经济情况、竞争程度、产品成本等发生大变化时,予以检讨、修正,使责任预算更有效地执行。

责任预算的执行情况应与分公司人员的报酬挂钩,体现激励原则。

三、预算管理总公司授权分公司管理其资产,对应的责任是通过经营资产实现利润。

因此总公司在财年预算前要向分公司协调确定利润目标,以量化规范总公司对分公司权责利安排。

分公司应据此编定销售、生产、成本、费用、采购等业务年度和各月预算,并把各业务预算分级归口落实到车间、班组直至个人,形成有效的分公司内部各级责权利体系。

分公司再依据各业务预算编定资金预算和预计报表等财务预算,总公司可以据此掌握各分公司预计资产负债和损益状况,进行资金的预算平衡和合理调度。

预算管理体系运做的核心是责权利体系,所以必须要保证每一个层次责权利安排的有效。

在分公司层面,是总公司检查并考核其年度经营目标,通过合理的人事和薪酬制度,激励和约束分公司总体经营;
在分公司车间层面,是分公司检查并考核其成本控制、费用支出、材料耗用、设备管理等日常财务目标,同时也要对车间层面制定和预算权责相匹配的劳动人事制度和激励、约束机制;
依次向下,对于必要的预算控制项目,要落实到相关的个人。

四、审计控制不论是集权控制还是分权控制都应建立对分公司的财务审计制度,形成对分公司的审计控制。

对分公司的审计控制应包括会计审计和和预算审计两个方面。

会计审计主要检查会计核算和控制体系,主要是对分公司会计核算体系的合理性、内部控制制度的完备性和有效性、会计报表的真实性等进行审计,是针对会计系统的审计。

预算审计是对分公司预算编制汇总体系的合理性、核算统计系统的完备性、预算执行和考核体系的有效性进行的检查和评估,是一种管理性审计。

五、提高财务人员综合素质有一套行之有效的制度必须由具备相应业务能力和较高职业道德的人去认真实施,否则,即便是设计最完美的控制制度亦无法发挥作用。

提高财务人员的综合素质,应从以下几个方面加以努力:(一)具备较高的业务技术水平不懂财务知识而想做好分公司的财务管理工作是绝对不可能的。

所以,财务人员应该加强自身修养,在会计法律、税收法律、经济法律、计算机知识、外语等方面苦下功夫,不断地充实自己、增加知识、增长才干,这样才能适应复杂经济活动的要求,搞好分公司的财务管理工作。

(二)具有较高的职业道德水平坚持原则,严格执行财务制度,是对财务人员的基本要求。

在实际工作中,财务人员必须遵守职业道德,秉公办事,求实认真,不谋私利。

在采购物资、销售产品、纳税、内部报销等方面,必须按程序、按原则办理,不能越轨,也不给任何人以特殊的权利。

只有这样,才能保证公司的利益不受损失。

(三)具备较高的公关能力分公司的财务、税收管理工作的好坏,与当地的财政、税收、审计等有关部门有很大的关系。

分公司的财务人员应多与他们进行沟通,经常听取他们的意见,接受他们的指导和监督,这样才能更好地规范分公司的运作,减少财务风险,获取更大的经济效益。

如何对财务进行有效监督

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有三个方法一起使用是最好的,一是轮岗制度,定期轮岗,并且要有岗位交接清单,二是财务单独制定电脑台账,名门别类做记录,三是做好部门审批制度。